Um dos maiores pecados, ou ainda, um dos maiores problemas quando falamos de modelo de negócios é a ausência de um plano de ação coerente. Em poucas e diretas palavras, falta coerência na liderança.

Coerência é, entre muitas outras coisas, manter sua palavra. Cumprir o prometido. Criar um plano e segui-lo. Isso é válido tanto para seus clientes como para organização interna de uma empresa, de um time e de qualquer relação que você venha a criar. Existem pessoas que pregam a importância do diálogo, mas em suas próprias relações (profissionais e pessoais) usam quase que exclusivamente a força. Percebe o problema de cultura que existe?

Geralmente, a desculpa de pessoas que agem assim é que seus colaboradores não querem se esforçar e não vão entregar os resultados, a não ser que sejam manipuladas, observadas, ameaçadas e até pressionadas a seguir seus planos.

Lá fora, chamam isso de “micromanaging”. Faz referência a colocar o funcionário em um microscópio: analisa cada ação dele, quer saber de cada passo, não dá nenhuma autonomia e liberdade.

E isso é particularmente problemático, especialmente quando, inicialmente, havia um plano.

E o que pode acontecer?

Bem, primeiramente, essa atitude entra na própria cultura da empresa. O colaborador acha que é uma questão de adaptar-se ou morrer e acaba acatando a esse comportamento. Ou seja, espera sempre receber as instruções, com medo de correr riscos desnecessários, de dar sua opinião, de forma autônoma e voluntária.

Infelizmente, é uma atitude muito comum em várias empresas ainda. Existe uma demarcação clara de hierarquização. O clássico “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

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E isso funciona?

Sejamos sinceros, funciona sim. Mas apenas em curto prazo. Gera resultados imediatos, mas também gera uma insatisfação generalizada, que compromete a própria permanência do colaborador na empresa. Não é a toa que a rotatividade aumentou tanto nos últimos tempos.

O colaborador se sente quase intimidado dentro da empresa. E, para observadores externos, ele parece fraco e pouco motivado. Mas, na verdade, ele foi afetado por uma cultura intimidadora.

Nos meus mais de 20 anos ministrando cursos de comunicação corporativa, sempre defendi que o melhor caminho é sempre trabalhar o comprometimento do grupo com a cultura da empresa.

Quando se escolhe a gestão com base na construção de comprometimento, existe, sim, um investimento maior, tanto de tempo como esforço, mas os resultados falam muito mais alto. Você terá um colaborador autônomo, que irá buscar oferecer à organização as soluções que acredita serem as mais adequadas.

Essa liderança sustentável é, inclusive, mais fácil para o líder, que não precisará vigiar a sua equipe constantemente e poderá se dedicar mais ao planejamento que à supervisão. A equipe, por outro lado, se sentirá empoderada e também terá um investimento maior nos projetos. Afinal, não é só o projeto da empresa, é o projeto da equipe, que o torna diretamente responsável.

O que eu quero dizer?

O Pecado da Intimidação funciona para pressionar as pessoas para que elas entreguem os resultados que seus chefes determinaram. Por outro lado, ele cria também o fantasma da falta de comprometimento. Cria colaboradores desmotivados que chegam à empresa já procurando uma vaga em outro lugar. Isso eventualmente vai refletir nos resultados, afinal uma equipe engajada produz mais que uma equipe intimidada.

O objetivo desse artigo é esclarecer sobre como podemos, diariamente, ter contato com os 7 Pecados da Argumentação e nem sabermos disso. Vocês viram como um único Pecado, o Pecado da Intimidação, pode prejudicar a cultura da sua empresa? Imagine só que você pode ter contato com os outros pecados (e sem ter consciência disso!).

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